Por un momento a principios de este mes , el ala oeste parecía un vector de enfermedad. Primero llegó la noticia de que el ayuda de cámara personal de Donald Trump había dado positivo por el coronavirus. Luego, la portavoz del vicepresidente, que está casada con otro miembro del personal de la Casa Blanca, se enfermó con COVID -19. A pesar de todo, el presidente minimizó el riesgo de su exposición, ignorando abiertamente las pautas de distanciamiento social de sus principales agencias de salud. Trump está bien, pero estos roces con el virus plantean la pregunta: ¿Cuál es el plan si toda la Casa Blanca se infecta?

La respuesta generalmente recae en los llamados planificadores del día del juicio final del gobierno: los funcionarios de cada agencia importante que tienen la tarea de preparar y ensayar los planes clasificados de continuidad del gobierno del país. Durante décadas, la presencia de los planificadores del día del juicio final ha sido tolerada, sus recomendaciones se han escondido en documentos de políticas y sus advertencias sobre noticias oscuras han sido en su mayor parte desatendidas. Sin embargo, la administración Trump ha adoptado un enfoque activamente hostil, diezmando los motores institucionales de la planificación de catástrofes, incluso en el Consejo de Seguridad Nacional. Como consecuencia, el gobierno de los EE. UU. No solo estaba mal preparado para la pandemia, sino que deliberadamente cegó a su tamaño y forma potenciales, dejando a las agencias federales en la posición de tener que enfrentar un huracán sin radar para determinar hacia dónde se dirigía. o un plan para restaurar rápidamente las funciones esenciales.

El coronavirus ha empujado a la burocracia de seguridad nacional del país a descubrir cómo adaptarse en un ambiente de trabajo severamente restringido, y forzó un nuevo examen de cómo el gobierno se prepara para las crisis. COVID -19 no ha llevado a los Estados Unidos al precipicio del fin del mundo, per se, pero ha expuesto la cantidad de ciudadanos y estados que dependen de un gobierno federal en funcionamiento. También se revelaron las consecuencias de lo que sucede cuando el gobierno parece no estar preparado para enfrentar un desafío tan significativo como la pandemia y no ha escuchado a las personas cuyos trabajos les obligan a pasar por permutaciones y contingencias. Agencias gubernamentales tan cruciales como la CIA han tenido que desarrollar planes de respuesta COVID -19 sobre la marcha. Las prácticas de teletrabajo son desiguales y decididas por cada agencia. Y no está claro, incluso para los empleados en los niveles más altos de la burocracia de seguridad nacional, lo que deberían estar haciendo.

Si trabaja en la planificación de continuidad, dedica gran parte de su tiempo a garantizar que las instalaciones alternativas puedan funcionar si es necesario. Intenta ejercer situaciones hipotéticas, rogándole a los altos funcionarios de políticas que pasen un día en un búnker o habitación y obligándolos a tomar decisiones bajo presión. Luego imagina los peores escenarios e intenta escribir planes que se adhieran a complicadas reglas gubernamentales. Año tras año, los recursos para la planificación de la continuidad tienden a no ser prioridades. Los departamentos de la rama ejecutiva también deben considerar los desafíos previsibles a corto plazo, como las actualizaciones de infraestructura y tecnología. El apocalipsis no llega a la cima de la mente.

Vic Erevia, quien se desempeñó como agente especial a cargo de los detalles protectores de Barack Obama para el Servicio Secreto, estaba al tanto de los preparativos de continuidad más desarrollados y ensayados, aquellos que involucran a la presidencia misma y la preservación de la comunicación entre las tres ramas de gobierno. Pasó mucho tiempo en la maleza con los planes y sus planificadores. “Estos tipos, fueron tratados como los locos en la esquina haciendo lo suyo”, me dijo. “Es hora de que se les dé lo que les corresponde”.

Los planificadores de Doomsday no pueden evocar todas las posibles calamidades futuras. Pero sus advertencias pueden hacer que el gobierno reaccione rápidamente, se adapte a la ambigüedad y trate la incertidumbre como una característica de la buena ciencia social, no una excusa para evitar precauciones prudentes. . Nicholas Rasmussen, quien participó en la planificación de la continuidad de la seguridad nacional como asesor principal antiterrorista de George W. Bush y Obama, me dijo que, en este momento, el gobierno de los Estados Unidos “realmente no tiene un plan para un escenario en el que estamos abajo 50 por ciento de nuestra fuerza laboral “. Las agencias de seguridad nacional, incluida la CIA , han designado previamente a los empleados como “esenciales” y han capacitado a miles para realizar trabajos esenciales en caso de que esos empleados se enfermen. Pero una pandemia no distingue entre las personas y, por lo tanto, no evita a los que se consideran esenciales, dijo Rasmussen, quien también fue jefe del Centro Nacional de Lucha contra el Terrorismo hasta 2017.

La administración Trump ha vaciado la burocracia que está a cargo de los planificadores. El presidente ha pasado por tres secretarios de seguridad nacional y cinco asesores de seguridad nacional (que también sirven como coordinadores nacionales de continuidad) en tres años, y ha desmantelado el aparato que fue diseñado expresamente para informar su respuesta y permitir que el gobierno funcione eficientemente durante emergencias A través de una sucesión de asesores de seguridad nacional, el personal de NSC se redujo drásticamente, lo que culminó con la decisión de John Bolton de cerrar una celda dedicada de respuesta a pandemias dentro de la dirección de seguridad y biodefensa de salud global de NSC . Bolton también expulsó a un funcionario clave que tenía el título y el conocimiento institucional para dar forma a la política de contingencia y continuidad, Thomas Bossert, quien era un miembro de alto rango del personal de seguridad nacional de Bush y uno de los pocos vínculos restantes entre el NSC y el gobierno federal. funcionarios de preparación. (Bossert no devolvió las llamadas o correos electrónicos pidiendo comentarios). Poco después de la partida de Bossert como asesor de seguridad nacional, Trump rebajó la posición y ya no informa directamente al presidente.

La actual asesora de seguridad nacional (y coordinadora nacional de continuidad) es Julia Nesheiwat. Fue nombrada el 21 de febrero, dos semanas completas después de que el ocupante anterior, el Contraalmirante de la Guardia Costera Peter Brown, dejara el cargo. Durante esas dos semanas, la pandemia se extendió rápidamente en los Estados Unidos, y el gobierno de Trump se temporizó, evitó y luchó para descubrir cómo responder.

Las agencias se dejan en gran medida a sus propios dispositivos. Desde su nacimiento hace más de 70 años, la CIA ha desarrollado una flexibilidad intuitiva sobre cómo funcionar en emergencias. ¿Qué sucede si varios agentes de casos se enferman en un país donde se supone que la CIA no está operando? Hay un plan para evacuarlos sin que el país anfitrión lo sepa. ¿Qué sucede si los suministros locales de alimentos se contaminan? Hay un plan para llevar tiendas de alimentos a la base de la CIA .

“Muchas de nuestras estaciones están en lugares donde el suministro de alimentos es inseguro y donde no se puede confiar en los médicos locales”, dijo un oficial de la agencia actual que, como otras fuentes citadas en esta historia, habló conmigo bajo condición de anonimato porque no estaban autorizados para hablar con los medios de comunicación. “Hemos tenido casos en que toda la estación se enferma y hemos tenido que llevar a nuestros propios médicos a un país. Es algo que sabemos hacer “.

Pero incluso la CIA no pudo explicar un escenario como la pandemia, donde casi ningún espacio físico en la Tierra es seguro para reunirse durante meses a la vez. Cuatro funcionarios actuales y anteriores de la agencia, algunos de los cuales pidieron no ser identificados, reconocieron que el coronavirus no había dejado a la agencia ileso, y que los empleados en la sede de Langley, Virginia, y en todo el mundo cayeron enfermos.

Entonces, la agencia adaptó su planificación de crisis sobre la marcha. En este caso, no activó su sitio principal de continuidad de operaciones: una instalación enorme, anónima y segura en la región del Atlántico medio, donde hasta el 10 por ciento del personal de la sede podría administrar el sistema mundial de operaciones y comunicaciones encubiertas de la agencia. si Langley tuvo que cerrarse o fue destruido, un ex funcionario de la agencia y un funcionario actual del gobierno me lo dijeron. En cambio, la agencia está rotando al personal clave para trabajar en cuadros y ha implementado medidas de distanciamiento social, dijeron. (La portavoz de la CIA , Nicole de Haay, se negó a proporcionar detalles, pero dijo que en respuesta a la pandemia, “nuestros oficiales están ejerciendo una gran creatividad y flexibilidad”). Funciona, por ahora. No puede funcionar para siempre. ¿Funcionará si un terrorista diseña un patógeno para que sea aún más virulento y transmisible que el coronavirus?

En otras agencias, el gobierno está tratando de movilizar tanto una respuesta pandémica como una rápida recuperación económica con una fuerza laboral que es mayormente inmóvil y que decide qué hacer de manera ad hoc. El teletrabajo es probablemente el mayor desafío. Por el momento, no existe una plataforma de teletrabajo oficial aprobada por el gobierno para el trabajo no clasificado. Muchas redes privadas virtuales no están construidas para manejar la cantidad de empleados que necesitan usarlas, y las videoconferencias comerciales pueden ser lentas y vulnerables a los piratas informáticos y al sabotaje. Eso a pesar del hecho de que la Agencia de Sistemas de Información de Defensa ha gastado decenas de millones de dólares en el desarrollo de dispositivos móviles seguros que podrían permitir a los funcionarios quedarse en casa, incluso si su trabajo involucra información clasificada en el nivel secreto.

“Trabajé en cada cierre, cada tormenta de nieve, porque no puedes trabajar desde casa”, dijo Rasmussen. Normalmente, dijo, los funcionarios de seguridad y contrainteligencia de la agencia vetarían las sugerencias para cambiar los paradigmas de trabajo, porque cada cambio de una estructura centralizada podría introducir cualquier cantidad de nuevas vulnerabilidades potenciales. “Me imagino que les será más difícil decir: ‘No, ya ni siquiera pensaremos en eso'”, dijo Rasmussen.

Según un funcionario del Departamento de Defensa, que se negó a ser identificado para hablar sobre un tema delicado, la Agencia de Sistemas de Información de Defensa está llegando al final de un programa piloto que permitiría a los empleados realizar trabajos limitados de nivel clasificado desde su hogar. Y algunos funcionarios están reconsiderando su oposición de larga data al cifrado comercial de extremo a extremo. Por supuesto, este debate podría haberse solucionado antes, con pautas preparadas, si el NSC hubiera tenido el personal y el sentido para escuchar las lecciones de la planificación del día del juicio final.

Dab Kern, otro planificador de resiliencia y continuidad desde hace mucho tiempo, que fue director de la Oficina Militar de la Casa Blanca hasta fines de 2017, quiere que el poder ejecutivo cambie el enfoque de su planificación de continuidad para asegurar comunicaciones y respuestas dinámicas que permitan a los altos funcionarios trabajar desde casi cualquier lugar. “Tenemos que dejar de hacer la continuidad como lo hemos hecho”, me dijo. “Esta es nuestra oportunidad de cambiar de marcha y aprovechar la tecnología”. Kern señaló que muchas empresas privadas, grandes y pequeñas, que incorporan el asesoramiento de expertos en resiliencia, tenían planes de cambiar de marcha rápidamente. “El resto de la industria lo hace de esta manera. ¿Por qué el gobierno no?

Otro desafío es obligar a las agencias a mantener sus planes actualizados en primer lugar. Considere la Oficina de Grabado e Impresión ( BEP ). Esta agencia, parte del Departamento del Tesoro, imprime dinero para la Reserva Federal. Tiene que funcionar durante cualquier emergencia. Pero a partir de 2017, el BEP aún no había finalizado el plan disponible de instalaciones alternativas. Me puse en contacto con el Departamento del Tesoro, pero no obtuve una respuesta sobre el estado actual del BEP . Me preguntaba qué haría si, por ejemplo, COVID -19 comenzara a afectar al personal en sus dos instalaciones. (No ha habido informes de prensa sobre problemas relacionados con la pandemia en el BEP , aunque su fuerza policial interna informó que trabajó durante semanas antes de recibir el pago de riesgos.) En 2017, el BEP le dijo a la oficina del inspector general del Departamento del Tesoro que no preveía un escenario en el que el gobierno se quedaría sin dinero o necesitaría imprimir dinero rápidamente en una emergencia, por lo que no consideró esa función esencial para su propia planificación. Los auditores del inspector general respondieron que esta suposición era dudosa.

Esta no es la primera vez que Estados Unidos se enfrenta a un rudo despertar sobre la necesidad de desarrollar planes, ensayarlos y revisarlos. Una actitud igualmente arrogante sobre la preparación del día del juicio final condujo a un colapso de la comunicación el 11 de septiembre de 2001, la primera vez desde la crisis de los misiles cubanos que los planes secretos de emergencia del gobierno se activaron formalmente. Esto provocó un ajuste de cuentas dentro de la burocracia cuando la administración Bush ordenó al poder ejecutivo desarrollar una respuesta integral para una serie de escenarios de desastres que requerirían un esfuerzo nacional de emergencia. Para cada escenario, se creó un plan de respuesta y se designó una agencia líder. El vicepresidente Dick Cheney y Joseph Hagin, subdirector de personal, tomaron las riendas. (Hagin sirvió durante 18 meses en la administración Trump, y se fue en 2018). Las secuelas del 11 de septiembre y los posteriores ataques de ántrax marcaron la primera vez que la planificación seria de pandemias ocupaba un lugar destacado en el gobierno.

Según las conversaciones con más de una docena de personas que los vieron, trabajaron o escribieron, prácticamente todos los planes de continuidad del gobierno desde el 11 de septiembre se han centrado en dos complots: terrorismo nuclear (una guerra total o una explosión en la región de Washington, DC) o una liberación de armas biológicas (limitada en escala y alcance, con víctimas fácilmente probadas e identificadas). Después de los ataques con ántrax de 2001, los EE. UU. Se centraron en la inteligencia que sugiere que al-Qaeda (y más tarde Irak, bajo el gobierno de Saddam Hussein) había explorado las formas más efectivas de dispersar un agente biológico. “Es por eso que de inmediato recurrimos a la viruela”, me dijo un funcionario gubernamental actual. “La R0” —la tasa de transmisión de persona a persona basada en el contagio de un patógeno— “era tan alta y la viruela estaba disponible, al menos para algunos de los enemigos de los estados nacionales”. Rusia, por ejemplo, tenía un programa activo de armas biológicas, dirigido por una red de laboratorios llamada Biopreparat, en la década de 1990, y experimentó con el armamento de la viruela. Un ex oficial de inteligencia ruso, que no quiso ser identificado debido a la delicadeza del problema y que ahora vive en los Estados Unidos, me confirmó que el programa estaba operativo después del 11 de septiembre. (Rusia niega que esté experimentando con armas patógenas, pero su uso reciente de venenos químicos y radiológicos para matar a ex agentes está bien documentado). La comunidad de inteligencia de EE . UU . Se preocupa de que los adversarios puedan usar COVID -19 antes de que haya una vacuna, aprovechando la vacíos en la preparación expuestos por la respuesta actual.

Después del 11 de septiembre, Cheney pasó muchas noches en las instalaciones de Raven Rock en las montañas Blue Ridge. Pero los bunkers como Raven Rock no están diseñados para acomodar a toda una burocracia. La mayoría de los planes de desastre de alto secreto del gobierno, respaldados por decenas de miles de millones de dólares en gastos de “presupuesto negro”, exigen que los funcionarios se dividan en grupos, y algunos se retiran a una instalación segura fuera de DC donde pueden comunicarse con colegas sobre clasificados redes gubernamentales. En una pandemia, los búnkeres serían casi inútiles si no pudiera asegurarse de que los trabajadores estuvieran libres de virus antes de ingresar. Eso requeriría pruebas rápidas y confiables disponibles al comienzo de la emergencia, que es lo suficientemente difícil con un nuevo patógeno, pero que el gobierno de EE. UU. No priorizó hasta que demasiadas personas se infectaron esta vez. La propia Casa Blanca no desarrolló dicha capacidad de prueba para COVID -19 hasta principios de abril, meses después de haber sido advertida de que la enfermedad podría ser una amenaza importante.

A pesar de que habían pasado más de siete años desde el 11 de septiembre, Obama mantuvo a muchos de los funcionarios de continuidad y resistencia de Bush en sus trabajos. La idea era desarrollar una memoria muscular institucional y permitir a los funcionarios crear respuestas innovadoras a los problemas, de acuerdo con varios ex funcionarios con quienes hablé. Chris Lu, secretario del gabinete durante el primer mandato de Obama y subsecretario de trabajo durante el segundo, descubrió que esa continuidad ayudó a cerrar la brecha entre un gobierno que no puede anticipar cada escenario y la tendencia natural de los desastres a no seguir un guión. Me dijo que era especialmente crucial que el ex asesor de Seguridad Nacional John Brennan, la ex Secretaria de Seguridad Nacional Janet Napolitano y el ex Director de FEMA , Craig Fugate, hubieran trabajado juntos durante años. “No se puede subestimar el hecho de que tres personas manejen estas cosas que conozcan los ritmos de cada uno, que conozcan las autoridades que tienen. No hay sustituto para eso ”, dijo Lu.

Tanto en las administraciones de Bush como de Obama, FEMA y los militares, junto con un creciente grupo de funcionarios de la administración que se interesaron mucho en la planificación de la continuidad, desarrollaron un programa robusto de ejercicios, algunos en vivo y otros simulados, para probar cómo los planes de respuesta, que diferían entre sí, y los planes de continuidad, que a menudo no funcionaban, funcionarían en emergencias.

Pero lograr que los militares, que diseñaron y ejecutaron la mayoría de los ejercicios, pensaran más ampliamente sobre el rango de amenazas, fue un desafío. “Una de las cosas que más me molestaban en ese momento era que la gama de opciones … eran negocios como siempre o un misil nuclear estaba a minutos de Washington”, me dijo Larry Pfeiffer, un alto funcionario de continuidad en la administración de Obama. “Y yo diría, ‘Mira, el 99 por ciento de los problemas de continuidad no tienen nada que ver con misiles nucleares. ¿Qué pasa con las dispersiones de armas biológicas, o alguien arroja una mochila sobre la línea de la cerca? ”, Agregó Pfeiffer, quien ahora es el director del Centro Hayden para Inteligencia, Política y Seguridad Internacional en la Universidad George Mason.

Sin duda, incluso si Trump no hubiera desechado el libro de jugadas pandémicas de la administración Obama, es difícil saber qué tan en serio el gobierno habría tomado las evaluaciones de los planificadores. El presidente establece el tono, y el personal tiende a modificar sus suposiciones para adaptarse a las del presidente. No es probable que un presidente mercurial más preocupado por mantenerse en las noticias y deliberadamente ignorante de los desarrollos negativos reaccione rápidamente ante posibles emergencias. Un presidente diferente podría haber improvisado de manera diferente. Pero los libros de jugadas, y sus supuestos, necesitan ser revisados. Y los planificadores del día del juicio final necesitan pasar el día al sol.