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White Castle aprovecha un siglo de 'ansia'

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White Castle era “anhelante” mucho antes de que el término se convirtiera en un cliché de QSR. De hecho, desde su fundación en 1921, la marca fue pionera silenciosamente en muchas convenciones de la industria. Probó la entrega QSR en la década de 1930, hizo pedidos anticipados basados en aplicaciones y drive-thrus años antes que la mayoría de los competidores, y su producto llegó a las tiendas de comestibles hace más de 35 años.

No es sorprendente que este híbrido QSR / CPG estuviera muy bien posicionado para resistir, incluso prosperar, el año de la pandemia.

La CMO Lynn Blashford explica cómo una estructura altamente centralizada de casi 400 puntos de venta propiedad de la empresa ayudó a White Castle a realizar los pivotes necesarios. Al mismo tiempo, la estructura de la empresa también le permitió abrazar plenamente las protestas sociales y los llamados a la justicia a los que muchas otras marcas objetaron. Puedes escuchar el podcast completo aquí.

MediaPost : Dado que White Castle posee y opera todos sus propios restaurantes, ¿cómo ha elegido una trayectoria de crecimiento diferente?

Lynn Blashford : Cuando pensamos en nuestra estrategia, en realidad somos una cadena regional, principalmente del Medio Oeste y la Costa Este. Hace unos 35 años, el padre de Lisa, Bill Ingram, era nuestro presidente, y se dio cuenta de que la gente venía a los restaurantes y quería empacar 100 deslizadores de Chicago o de Nueva Jersey: “Voy hacia el oeste y la familia no no me dejes venir sin White Castle.

Y había un pequeño invento en las cocinas que aparecía por todas partes, llamado microondas. Así que fue a los fabricantes de alimentos y dijo, como no queremos franquicias, no vamos a hacer crecer nuestra huella de restaurantes tan rápido, pero claramente el deseo ahora se ha expandido de costa a costa.

Fue rechazado por varios grupos. Entonces decidió que haríamos los nuestros. Y los empaquetamos en nuestro propio empaque congelado. Hace más de 35 años, comenzamos a vender a supermercados.

Así que creo que eso es parte de lo que ayudó a la marca en la longevidad y el elemento de por qué se ha convertido en un artículo tan codiciado, porque realmente no hay un reemplazo al que puedas ir que tenga un sabor similar, a diferencia de comprar una hamburguesa en otro lugar de nuestra competencia. conjunto. Todo el mundo tiene algo anhelante. Y para nosotros ha sido en gran medida nuestro control deslizante, que no ha cambiado en décadas.

MP : ¿Hay algo especial o diferente en la demografía de Castle? ¿Está muy en línea con el resto de QSR, o hay algún tipo de peculiaridades o arrugas en su grupo demográfico?

Blashford: Creo que la demografía del lado de los restaurantes podría ser un poco más urbana debido a las ubicaciones en las que hemos estado durante décadas. Entonces, a diferencia de construir en los suburbios, lo que harán muchas marcas más nuevas, tenemos una combinación realmente agradable de ubicaciones urbanas y suburbanas muy dominadas por las huellas urbanas. Y debido a nuestra longevidad, nuestro cliente también tiende a ser un poco mayor. Por eso, muchos de nuestros medios se han centrado en hacer crecer la próxima generación de ansiosos.

MP : ¿Hay canales en particular, especialmente en el lado digital, en los que se haya apoyado, o canales emergentes que encontró que han tenido especial éxito en la búsqueda de nuevas audiencias?

Blashford: Sí, creo que la búsqueda de nuevas audiencias ha tenido que ver casi tanto con el contenido como con el canal de medios. Es realmente la combinación de los dos lo que se requiere.

MP : ¿De qué tipo de contenido estamos hablando? 

Blashford: Muchos de los tipos de contenido que buscamos y que nos ayudan a expandir el alcance de nuestra audiencia se encuentran alrededor de una audiencia más joven. Hemos hecho cosas con The Onion . Y puede pensar en las afinidades de esta categoría en torno al humor, los deportes, el entretenimiento y los juegos. Buscaremos un socio como Twitch o Thrillist o The Onion y les daremos un poco más de libertad con la marca.

Esa es la otra pieza. No somos muy controladores. Nos gusta divertirnos. Claramente, nos sentimos cómodos con diferentes franjas horarias, como tarde en la noche, donde algunos de esos socios de contenido pueden tener la capacidad de ser realmente mucho más creativos que nosotros.

MP: ¿Cómo manejó la crisis desde una perspectiva de marketing? ¿Qué pivotes tuviste que hacer?

Blashford: D urante la semana en que se declaró la pandemia, estábamos a punto de lanzar una nueva campaña publicitaria y una campaña de marca en la que estábamos trabajando. Eso fue muy unificador tanto para los restaurantes como para los productos minoristas, que fue ‘Long Live Sliders’. Y habíamos hecho toda la filmación y, de hecho, tuvo que parar porque estábamos en Nueva York en ese momento.

Afortunadamente teníamos algunas imágenes en las que había una pareja y estaban simplemente pasando el rato. Alguien tiene las noticias en los televisores y alguien tiene el portátil abierto.

Descubrimos a través de las redes sociales que a mucha gente le gusta disfrutar de los deslizadores en la cama por la noche. Así que afortunadamente habíamos filmado ese elemento, que iba a ser parte de la campaña. Y realmente tuvimos que dejar todo lo demás en el estante por un tiempo.

Y ese se convirtió en el punto central de la campaña, que se trataba más de ‘trae un poco de nuestro castillo a tu castillo’. Nos apoyamos en eso durante los próximos meses.

Ahora se trata más de promociones para el restaurante, paquetes más grandes, comidas más grandes. La gente sale menos, pero los cheques son más altos, las canastas más altas.

MP: ¿Ya tenía relaciones profundas con proveedores de entrega de terceros antes de la crisis y dónde está eso ahora?

Blashford: Fuimos muy afortunados de haber estado haciendo crecer nuestro negocio de socios de entrega durante los últimos años. Nuestras relaciones eran sólidas y no era realmente nuevo para nosotros, operacionalmente. Así que sí, fácilmente ese negocio se duplicó de inmediato para nosotros.

MP: Y está trabajando con una ventaja particular en este caso, siendo propietario y operador de todos estos lugares. No tuvo que lidiar con convencer a los franquiciados para que compraran la infraestructura de entrega.

Blashford: Sí, eso es un gran beneficio de ser de propiedad privada y no tener franquicias. Me siento frente a nuestro jefe de operaciones y el equipo de marketing. Somos lo suficientemente pequeños como para que todos estén atados a todas las decisiones.

Nuestro grupo ejecutivo iba a reunirse todos los días después de reunirse cada dos semanas. Y pudimos tomar decisiones muy rápido. Ya tenemos relaciones vinculadas. De hecho, habíamos lanzado pedidos en línea en nuestra aplicación ocho años antes, por lo que teníamos mucha experiencia.

Nuestro negocio se parece menos a una cadena de hamburguesas. La gente compra White Castle más en volumen y para compartir que solo para una comida combinada en una cadena de hamburguesas para el almuerzo. Sabíamos que este aspecto de nuestro negocio ya era importante. Ya estábamos en la entrega y ya habíamos estado haciendo pedidos en línea durante bastante tiempo. Y teníamos drive-thrus en la gran mayoría de nuestros castillos, por lo que estaban abiertos y listos para funcionar. Y luego, con los productos en la tienda de comestibles, era un buen augurio para que esas dos divisiones de nuestro negocio se equilibraran entre sí.

MP: ¿Así que, en general, estás mejor año tras año?

Blashford: Puedo decir que estamos mejorando año tras año.

MP: ¿ Y los clientes reservan la entrega a través de su propia aplicación? ¿Y cómo te las arreglas? ¿Los está entregando a terceros proveedores específicos a través de la aplicación?

Blashford: Bueno, en realidad probamos la entrega en los años 30. Solíamos cumplir en los campus universitarios. Probamos la entrega nuevamente hace unos ocho años, nuestro propio sistema de entrega, similar a la pizza. Y es demasiado difícil. Si no está en el negocio de las entregas, intente comprometerse realmente a tener un equipo de conductores de entrega y la capacitación y todo lo que conlleva. Es por eso que llevamos un tiempo en el negocio de las entregas con socios externos. Empezamos eso hace unos tres años. Y sí, se lo entregamos.

MP: ¿Cuáles han sido los principales cambios en su mezcla de marketing durante los últimos seis a nueve meses?

Blashford: Ha sido muy fundamental y realmente ha transformado nuestra combinación de una manera que dice, ¿qué debemos hacer para permanecer en la mente y al mismo tiempo generar ganancias para la empresa en un momento que todavía es un poco incierto?

Así que nuestra mezcla se ha convertido en algo más digital y social. Realmente nos retiramos de los mercados que están haciendo una entrega muy alta, como la costa este, Nueva York, Nueva Jersey. Esos DMA están mucho más orientados a la entrega, que tal vez Louisville, KY o St. Louis, tal vez. Así que realmente fuimos mercado por mercado para averiguar cuál es la combinación correcta para todos y cada uno de estos DMA. Recortamos bastante en muchos medios tradicionales y mucha impresión. También hubo muchos menos cupones y descuentos.

MP: ¿Ha habido algún descubrimiento interesante al hacer eso? A medida que la gente ha estado presionando y tirando de algunos de estos que abandonaron el marketing durante los últimos seis meses, muchos especialistas en marketing parecen sorprenderse de lo poco que impactó a los negocios.

Blashford: No sé si encontramos demasiadas sorpresas. El equipo de inteligencia empresarial de nuestro lado diría que es el momento más difícil para tratar de aislar lo que funciona y lo que no, solo con los aumentos naturales y los negocios que están sucediendo.

La única pieza que cambió más que nada fue la cuestión social. Por lo tanto, se trataba menos de nuestro marketing, pero el retroceso en los medios tradicionales y el mayor énfasis en las redes sociales nos permitió contar una historia más amplia para nuestra marca.

Entonces, en todo caso, se trataba más de algunos de esos cambios de contenido. Al menos un tercio de nuestro contenido trataba sobre injusticia social o #StopHateForProfit. Lo llamamos Crave The Good, compartiendo cómo estamos alimentando a los trabajadores de la salud, compartiendo historias de lo que otros están haciendo en su comunidad durante estos tiempos. Nos dio la oportunidad de flexibilizar más lo que realmente proviene de nuestro corazón y alma, y a nuestro equipo de marketing le encantó. Así que fue realmente un gran momento para flexionar ese elemento de nuestra marca que generalmente tiene un papel un poco más secundario.

MP: Parece que no tuvo ningún impacto negativo en las ventas y el rendimiento.

Blashford: Eso es cierto. Hace un par de años, si hubieras dicho algo sobre poner algo político en tu empresa, los abogados y la mitad de la empresa habrían dicho, oh no, eso es tabú.

Pero hubo un cambio social de este tipo este año, y especialmente de los movimientos juveniles, de nuestras propias comunidades y de los miembros de nuestro propio equipo. Todo el mundo tenía casi este deseo reprimido de compartir más sobre quiénes somos, nos sentimos cómodos haciéndolo porque estamos en muchas comunidades urbanas. Y representamos una gran diversidad en los miembros de nuestro equipo en el Castillo. La gran mayoría de nuestros directores generales son mujeres. Y tenemos una representación muy alta [diversa].

Siempre habrá alguna reacción violenta. Pero estábamos de acuerdo con eso y simplemente nos preparamos para ello. Siempre recibes el comentario de que no quiero que mi comida sea política, por favor no me hagas elegir un bando.

Pero yo diría que, en su mayor parte, la gente fue un gran apoyo. Siempre es muy interesante ver los comentarios de nuestros ansiosos que defienden a la empresa frente a los que están haciendo otros comentarios negativos. Nunca volvemos y le decimos a nadie, su opinión no es válida o incorrecta. Pero es interesante ver cómo los demás en tu feed defenderán a la empresa y serán los que compartan sus historias y la apoyen por ti.

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Perspectiva de gasto navideño creciente Grinchier

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Con retrasos en el Congreso que Scrooging compradores por tranquilidad financiera y casos de COVID-19 en aumento, las perspectivas de gastos navideños se están volviendo más pesimistas. Pero los nuevos datos de la Federación Nacional de Minoristas son optimistas, y muchos consumidores dicen que tienen muchos planes de compra a medida que la temporada navideña avanza hacia la recta final.

La NRF espera que más de 150 millones de personas compren en el próximo Súper Sábado, un poco más que los 147,8 millones del año pasado. Y el 42% de ellos tiene la intención de comprar en línea, esquivando los piojos de COVID-19 que surgen en todo el país.

Los resultados de la encuesta NRF, realizada por Prosper Insights & Analytics y basada en unos 8.000 encuestados, siguen algunas noticias aleccionadoras del Departamento de Comercio de EE. UU.

Dice que las ventas minoristas en general cayeron un 1,1% en noviembre, que fue peor de lo que esperaban los expertos, y la mayor caída en siete meses. Algunos de los peores resultados se produjeron en la indumentaria, con un descenso del 6,8%, la electrónica, un descenso del 3,5% y los grandes almacenes, todas las principales categorías de regalos. Y las ventas en línea aumentaron, pero solo en un anémico 0,2%.

El Departamento de Comercio también revisó a la baja sus cifras de octubre, marcando la primera caída mensual consecutiva desde abril.

“Se necesitará un milagro para mantener las ventas minoristas positivas en diciembre”, dijo a Associated Press Chris Rupkey, economista financiero jefe del grupo financiero mundial MUFG.

El rápido aumento de casos de COVID-19 no podría haber llegado en peor momento para los minoristas. Placer.ai, que rastrea el tráfico peatonal, informa que menos personas visitaron cada centro comercial que sigue durante el fin de semana del Black Friday. En algunas de las caídas más significativas, como Woodfield Mall en Illinois y Destiny USA en Nueva York, el tráfico cayó más del 58%.

La encuesta de la NRF encuentra que aquellos que no han terminado sus compras citan las razones habituales, con el 37% todavía tomando una decisión, el 26% esperando las listas de deseos de otras personas y el 23% esperando gangas.

Pero con el aumento de las cifras de desempleo, es probable que muchos compradores también tengan en cuenta las dificultades financieras y los temores en sus listas. Y las vacaciones parecen aún más Grinch cuanto más demora el Congreso en aprobar su proyecto de ley de ayuda.

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'Well + Good' lanza una tienda de productos de bienestar seleccionados

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Well + Good ha lanzado una tienda de comercio electrónico para ofrecer productos de bienestar seleccionados a su audiencia.

Well + Good Shop permitirá a los usuarios realizar compras de varios comerciantes en una sola experiencia de pago en el sitio, que alberga contenido editorial que se puede comprar, así como un mercado dedicado.

Todos los productos son examinados por los editores de Well + Good .

The Well + Good Shop se integrará en el contenido del sitio, así como en videos y redes sociales. “Será una experiencia comercial de 360 grados para nuestros consumidores”, dijo Kate Spies, gerente general de Well + Good .

La tienda es una oportunidad para que Well + Good continúe diversificando sus canales de ingresos y sea dueño de la relación con el consumidor desde el descubrimiento hasta la compra. También complementa el contenido de afiliados de la compañía, que se ha incrementado en los últimos 18-12 meses, según Spies.

Los ingresos de afiliados en Well + Good aumentaron un 39% año tras año en el tercer trimestre de 2020.

Si bien es importante para la empresa, el negocio de afiliados significa que “dependemos de otros comerciantes y del capricho de su estructura de comisiones”, dijo Spies a Publishers Daily.

El equipo de Well + Good comenzó a pensar este año: “¿Cómo podemos hacer que esta sea una mejor experiencia para nuestra audiencia y cómo podemos agregar una mejor capa de selección a los productos que recomendamos a nuestra audiencia?”

Los productos varían en precios, desde un raspador de lengua de $ 4 hasta un difusor de piedra de $ 96.

“Tenemos la intención de asegurarnos de que cubrimos un rango real de diferentes puntos de precios”, dijo Spies. Había un espacio en blanco en la industria del bienestar para una tienda que incluye productos que son “de gama media, accesibles, bien seleccionados y examinados”.

La tienda continuará agregando nuevas funciones y productos. Un carrito flotante que sigue a los usuarios por el sitio Well + Good , por ejemplo, se lanzará en las próximas semanas.

En la tienda estarán representadas todas las verticales Well + Good , como productos de belleza, loungewear y athleisure, productos para el hogar como velas y fitness tech.

En cuanto al modelo comercial, las tarifas de comisión ofrecidas por la empresa de tecnología Bonsai, que impulsa la tienda, son “competitivas … en comparación con algunos otros socios afiliados”, dijo Spies.

The Well + Good Shop “dará como resultado mejores ingresos netos porque la tasa de comisión es más preferible”, dijo.

También habrá un esfuerzo concertado para incluir productos fabricados de manera sostenible y por marcas propiedad de BIPOC, dijo Spies. La tienda contará con marcas con inclusividad de tamaño y marcas de belleza con más de 40 tonos disponibles.

“No queremos que la gente descubra la tienda y sienta que no hay algo para ellos”, dijo Spies.

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Nexstar Inc. compra el sitio BestReviews por 160 millones de dólares

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Tribune Publishing está vendiendo BestReviews a Nexstar Inc., una subsidiaria de la compañía de transmisión de televisión Nexstar Media Group, por $ 160 millones en efectivo.

BestReviews LLC pertenece en un 60% a Tribune y en un 40% a sus fundadores, BR Holding Company, Inc.

Tribune Publishing invirtió $ 66 millones en el ahora rentable sitio web de contenido y revisión y recomendaciones de comercio electrónico, en febrero de 2018.

Tribune recibirá el 60% del precio de venta en efectivo neto de comisiones por transacción.

La compañía también firmará un acuerdo de licencia y distribución de ingresos para el contenido de BestReviews en los sitios web de Tribune Publishing.

Se espera que el acuerdo se cierre a fines de este año, pendiente de la aprobación regulatoria.

“Si bien Tribune Publishing no tendrá un interés de propiedad continuo, esperamos una relación comercial continua con BestReviews como socio en contenido y comercio”, declaró Terry Jimenez, director ejecutivo de Tribune Publishing Company y presidente de BestReviews .

“Esta devolución de efectivo fortalece nuestro ya sólido balance y brinda flexibilidad financiera y operativa”, agregó Jiménez. “Tenemos la intención de proporcionar una estrategia clara de asignación de capital en un futuro próximo”.

BestReviews tiene una audiencia de 9 millones de visitantes mensuales. Ha publicado más de 40.000 reseñas de productos y monetiza su contenido a través de un modelo de participación en los ingresos con socios minoristas.

Nexstar compró Tribune Media, antigua empresa matriz de Tribune Publishing, por 4.100 millones de dólares el año pasado.

“Estamos en una posición ideal para escalar rápidamente BestReviews a través de una mayor sindicación de contenido y reconocimiento de marca”, afirmó Tom Carter, presidente de Nexstar, COO-CFO.

Nexstar desarrollará el contenido local de la compañía y las nuevas soluciones de marketing para los anunciantes, señaló Karen Brophy, presidenta de digital de Nexstar Inc.

Tribune Publishing es propietaria de Chicago Tribune, New York Daily News y The Baltimore Sun , entre otros títulos de periódicos locales.

El mes pasado, el informe de ganancias del tercer trimestre de la compañía reveló que los ingresos totales de Tribune Publishing fueron de 188,7 millones de dólares, frente a los 236 millones de dólares del tercer trimestre de 2019, una caída de alrededor del 20%.

Los ingresos por contenido digital aumentaron un 67% año tras año. Los ingresos de los suscriptores solo digitales aumentaron un 67,4%, o $ 5,1 millones año tras año.

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